東圓國際大酒店繼一月份盈利3萬元初戰(zhàn)告捷，再接再厲，四月份實(shí)現(xiàn)凈利已達(dá)19萬元；前4個(gè)月共實(shí)現(xiàn)凈利40萬元，同比增利100萬元，業(yè)已全面扭虧為盈。

東圓國際大酒店2012年虧損200多萬元。公司接管后，在其連年虧損的自身困境和嚴(yán)峻多變的行業(yè)環(huán)境下，細(xì)分市場，調(diào)整經(jīng)營策略，強(qiáng)化酒店管理，控制成本，成效顯著。隨著不期而至的政府控制公務(wù)招待，作為灌云縣唯一四星級酒店，東圓首當(dāng)其沖，幾乎沒有公務(wù)消費(fèi)，幸虧著重發(fā)展喜宴市場的先期決策，在吸引大眾消費(fèi)上想辦法、做文章，在產(chǎn)品出新、出特、出優(yōu)上下功夫、出奇招，研發(fā)推出了一批適合當(dāng)?shù)厝颂攸c(diǎn)、要求、喜好和口味的東圓特色美食佳肴，贏得了主動權(quán)，適應(yīng)了市場環(huán)境劇變。這也既搶占了市場先機(jī)，站穩(wěn)腳根，又提振了員工信心，鼓舞士氣。

該酒店把成本控制裝在心里、抓在手上、算在賬上，落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)上，節(jié)能增效、節(jié)支增收。節(jié)約每張紙、每度電、每滴水油鹽；爭取材料利用最大化，粗料細(xì)做，提升菜品的品相和文化內(nèi)涵；動態(tài)跟蹤分析采購價(jià)格，做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉；果斷改造空調(diào)系統(tǒng)，大幅降低了能耗。高層管理以身作則，摒棄常住酒店客房的慣例；果斷處理了數(shù)起違反制度的事件，提高了酒店執(zhí)行力；推行扁平化管理，員工由130人降至80人；調(diào)整房價(jià)，提高客房服務(wù)性價(jià)比，吸引和贏得客源，酒店標(biāo)準(zhǔn)化管理與服務(wù)水平快速提升，經(jīng)營成本得到有效控制，從而打開了酒店盈利空間。（司宣 張應(yīng)標(biāo)）